Piramida → sieć

Być może największym wyzwaniem XXI wieku nie jest budowa lepszej piramidy, lecz nauczenie się organizowania świata jako sieci ludzi, społeczności i organizacji zdolnych do samodzielnego działania oraz współpracy.

1. Problem starego modelu

Przez tysiące lat organizowaliśmy społeczeństwa, instytucje i organizacje w formie piramidy. Na szczycie znajdowały się osoby podejmujące decyzje, poniżej kolejne szczeble zarządzania, a na samym dole ludzie odpowiedzialni za wykonywanie zadań.

Taki model funkcjonuje do dziś w większości państw, urzędów, korporacji i wielu organizacji społecznych.

Problem pojawia się wtedy, gdy rzeczywistość staje się zbyt złożona.

W modelu piramidy informacja musi podróżować przez kolejne poziomy hierarchii. Problem zauważony przez człowieka znajdującego się najbliżej sytuacji często musi przejść długą drogę, zanim dotrze do osoby mającej prawo podjąć decyzję. Następnie decyzja wraca tą samą drogą do wykonawców.

W rezultacie człowiek najlepiej rozumiejący problem nie zawsze posiada możliwość jego rozwiązania, a człowiek podejmujący decyzję znajduje się często najdalej od miejsca, w którym problem rzeczywiście występuje.

Im większa organizacja, tym większe ryzyko, że proces podejmowania decyzji staje się wolniejszy, bardziej kosztowny i mniej elastyczny.

2. Dlaczego kiedyś miał sens

Warto pamiętać, że piramida nie powstała przypadkowo.

Przez większość historii ludzkości dostęp do wiedzy był ograniczony. Nieliczni potrafili czytać i pisać. Informacja przemieszczała się z prędkością konia, statku albo posłańca. Komunikacja między regionami była powolna, a edukacja dostępna jedynie dla niewielkiej części społeczeństwa.

W takich warunkach ogromna część ludzi nie posiadała formalnego wykształcenia, nie miała dostępu do wiedzy ani możliwości samodzielnego uczestniczenia w podejmowaniu decyzji. W wielu starożytnych i średniowiecznych społeczeństwach znaczącą część prac wykonywali niewolnicy, poddani lub osoby całkowicie podporządkowane lokalnym elitom. Od większości ludzi oczekiwano przede wszystkim wykonywania poleceń, a nie samodzielnego analizowania problemów czy współdecydowania o kierunku działania całej społeczności.

W takim świecie hierarchia była naturalnym rozwiązaniem.

Jeżeli wiedzę posiadało kilku ludzi, to właśnie oni musieli podejmować decyzje. Jeżeli komunikacja była trudna, potrzebne było jedno centrum koordynujące działania.

Piramida była więc nie tylko sposobem organizacji pracy, ale również odpowiedzią na poziom edukacji, dostępności informacji i strukturę społeczną swoich czasów.

Pomogła budować miasta, państwa, armie i wielkie projekty infrastrukturalne. Umożliwiła organizację społeczeństw na skalę wcześniej niemożliwą.

Przez setki lat działała skutecznie, ponieważ odpowiadała realiom epoki.

3. Dlaczego dziś przestaje wystarczać

Świat, dla którego projektowano piramidę, praktycznie przestał istnieć.

Dziś miliardy ludzi mają dostęp do wiedzy. Informacje docierają do nas w kilka sekund. Możemy uczyć się samodzielnie, komunikować się natychmiast z drugim końcem świata i współpracować niezależnie od miejsca zamieszkania.

Nigdy wcześniej tak wielu ludzi nie posiadało tak dużej wiedzy i kompetencji.

Jednocześnie wiele instytucji nadal działa według zasad stworzonych dla czasów, w których większość społeczeństwa nie miała wykształcenia, dostępu do edukacji ani informacji.

Powstaje więc pytanie: czy model projektowany dla świata informacyjnego niedoboru nadal jest najlepszym rozwiązaniem dla świata informacyjnej obfitości?

Coraz częściej obserwujemy sytuacje, w których lokalni pracownicy, społeczności czy eksperci posiadają wiedzę niezbędną do rozwiązania problemu, ale nie posiadają odpowiednich uprawnień. Decyzje pozostają skoncentrowane wysoko w strukturze, mimo że wiedza i zdolności do rozwiązywania problemów są rozproszone.

4. Przykład ze świata

Jednym z najbardziej niezwykłych przykładów działania modelu sieciowego jest Internet.

Internet nie posiada jednej światowej centrali, która zarządza każdym połączeniem, stroną internetową lub serwerem. Zamiast tego tworzą go miliony niezależnych urządzeń, organizacji i użytkowników korzystających ze wspólnych standardów komunikacji.

Jego odporność wynika właśnie z rozproszenia. Awaria pojedynczego elementu nie powoduje awarii całego systemu.

Co jednak szczególnie interesujące, podobne zasady zaczynają wykorzystywać również współczesne organizacje.

Buurtzorg – sieć samodzielnych zespołów pielęgniarek

Holenderska organizacja Buurtzorg zastąpiła tradycyjną hierarchię siecią małych, samodzielnych zespołów pielęgniarek.

Zespoły 10-12 pielęgniarek same organizują opiekę nad pacjentami, planują grafik, współpracują z lekarzami oraz lokalnymi społecznościami. Zamiast centralnego sterowania funkcjonuje wiele autonomicznych centrów odpowiedzialności.

Model ten doprowadził do wysokiej satysfakcji pacjentów oraz niższych kosztów funkcjonowania organizacji(ok. 30% oszczędności wobec tradycyjnych modeli).

Haier – tysiące mikroprzedsiębiorstw w ramach jednej firmy

Chiński gigant AGD Haier przekształcił klasyczną korporację w ekosystem ponad czterech tysięcy mikroprzedsiębiorstw.

Każda jednostka funkcjonuje jak mały startup i samodzielnie podejmuje decyzje dotyczące produktów, budżetu i współpracy z innymi zespołami.

Centrala nie wydaje szczegółowych poleceń. Tworzy jedynie wspólne reguły działania, a zespoły same kooperują.

Gore-Tex – organizacja bez klasycznej hierarchii

Firma Gore-Tex od dziesięcioleci funkcjonuje w modelu określanym jako „lattice organization”.

Pracownicy samodzielnie inicjują projekty, tworzą zespoły i podejmują decyzje tam, gdzie posiadają największą wiedzę.

Komunikacja odbywa się bezpośrednio między ludźmi, a nie wyłącznie przez kolejne szczeble zarządzania.

Valve – sieć zamiast schematu organizacyjnego

Valve, twórca platformy Steam i gry Half-Life, działa bez klasycznej struktury stanowisk oraz formalnej hierarchii kierowniczej.

Pracownicy sami wybierają projekty, do których chcą dołączyć, oraz zespoły, z którymi chcą współpracować.

Wpływ wynika przede wszystkim z kompetencji i zaufania, a nie z miejsca zajmowanego w strukturze organizacyjnej.

Amazon – sieć małych autonomicznych zespołów

Amazon od lat wykorzystuje model „two-pizza teams”, zespołów tak małych, że można je wykarmić dwiema pizzami, które odpowiadają za konkretne produkty lub funkcje.

Każdy zespół posiada dużą autonomię i może samodzielnie podejmować decyzje, bez przechodzenia przez rozbudowane procesy zatwierdzania.

Zamiast jednej centrali podejmującej wszystkie decyzje powstaje sieć wielu małych centrów odpowiedzialności.

Spotify – squads, tribes i guilds

Spotify zorganizowało swoją działalność wokół autonomicznych zespołów produktowych zwanych „squads”.

Zespoły samodzielnie decydują o sposobie realizacji celów, natomiast „tribes”, „chapters” i „guilds” pełnią funkcję sieciowej koordynacji zamiast klasycznych szczebli zarządzania.

Dzięki temu organizacja zachowuje elastyczność i szybkość działania mimo dużej skali.

Zappos – holakracja i sieć ról

Zappos wdrożyło model holakracji, w którym odpowiedzialność została rozproszona pomiędzy wiele autonomicznych kręgów decyzyjnych.

Zamiast sztywnej struktury stanowisk funkcjonuje sieć ról, które mogą być na bieżąco dostosowywane do potrzeb organizacji.

To jeden z najbardziej znanych przykładów świadomego przejścia od piramidy do sieci w ramach dużej firmy.

Choć organizacje te działają w różnych branżach i kulturach, łączy je wspólny wzorzec.

Decyzje podejmowane są bliżej problemu.

Odpowiedzialność jest rozproszona.

Zespoły posiadają większą autonomię.

A rolą centrum jest przede wszystkim tworzenie zasad współpracy, a nie zarządzanie każdym szczegółem działania.

Wszystkie te przykłady pokazują, że pytanie o przejście od piramidy do sieci nie jest już pytaniem o przyszłość. Coraz częściej jest pytaniem o teraźniejszość.

5. Co mówi nauka lub praktyka

Coraz więcej badań oraz doświadczeń praktycznych wskazuje, że złożonymi systemami można skutecznie zarządzać inaczej niż poprzez pełną centralizację.

Jedną z najważniejszych badaczek tego zagadnienia była Elinor Ostrom, laureatka Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii.

Analizując funkcjonowanie społeczności na całym świecie badała ona, w jaki sposób ludzie potrafią wspólnie zarządzać zasobami bez konieczności podporządkowania wszystkiego jednemu centrum decyzyjnemu.

Jej badania pokazały, że skuteczne mogą być systemy policentryczne, w których istnieje wiele współpracujących ze sobą ośrodków odpowiedzialności. Każdy z nich podejmuje decyzje dotyczące spraw, które zna najlepiej, jednocześnie pozostając częścią większej całości.

Ostrom wykazała, że takie rozwiązania mogą być bardziej elastyczne, bardziej odporne na błędy i lepiej dopasowane do lokalnych potrzeb niż modele oparte wyłącznie na centralnym zarządzaniu. ^[źródło]

Podobne wnioski płyną z doświadczeń organizacji opisanych przez Frederica Laloux w książce Reinventing Organizations.

Laloux zauważa, że wiele współczesnych organizacji zostało zaprojektowanych dla świata stabilnego i przewidywalnego. Tymczasem otoczenie staje się coraz bardziej dynamiczne, a skuteczne organizacje coraz częściej odchodzą od sztywnej hierarchii na rzecz większej autonomii ludzi i zespołów.

Samozarządzanie

Zamiast rozbudowanej hierarchii część organizacji przekazuje odpowiedzialność za decyzje bezpośrednio ludziom znajdującym się najbliżej problemu. Decyzje nie muszą przechodzić przez wiele szczebli zatwierdzeń, co pozwala szybciej reagować na zmiany i zwiększa poczucie odpowiedzialności.

Pełnia człowieka

Tradycyjne organizacje często oczekują, że człowiek będzie pełnił wyłącznie określoną rolę zawodową. Laloux opisuje organizacje, które starają się tworzyć środowisko pozwalające ludziom wnosić nie tylko wiedzę i kompetencje, ale również kreatywność, empatię, doświadczenia życiowe i własną perspektywę.

Ewolucyjny cel

Zamiast sztywno realizować wcześniej ustalony plan, organizacja rozwija się wraz z otoczeniem, reagując na pojawiające się potrzeby i możliwości. Dzięki temu staje się bardziej innowacyjna i odporna na zmiany.

Co ciekawe, idee Ostrom i Laloux prowadzą do bardzo podobnych wniosków. Skuteczność złożonych systemów nie musi wynikać z koncentracji całej władzy w jednym miejscu. Może wynikać z połączenia autonomii, odpowiedzialności, współpracy i wspólnego celu.

Podobne zjawisko obserwujemy również w informatyce. Nowoczesne systemy coraz częściej odchodzą od jednego wielkiego monolitu na rzecz wielu niezależnych komponentów współpracujących w ramach wspólnych standardów.

Coraz więcej przykładów wskazuje więc, że w świecie złożonym skuteczność nie zawsze rośnie wraz z centralizacją. Często rośnie wraz ze zdolnością wielu autonomicznych elementów do współpracy.

6. Istota zmiany

Przejście od piramidy do sieci nie oznacza likwidacji liderów, ekspertów ani przywództwa.

Oznacza zmianę źródła wpływu.

W piramidzie wpływ wynika przede wszystkim z miejsca zajmowanego w strukturze.

W sieci wpływ wynika przede wszystkim z kompetencji, doświadczenia, zaufania i zdolności do rozwiązywania problemów.

Sieć również posiada zasady, role i odpowiedzialność.

Różnica polega na tym, że decyzje podejmowane są bliżej miejsca, w którym powstaje problem, a nie wyłącznie na najwyższym szczeblu hierarchii gdzie wiedza o problemie jest najmniejsza.

Istotą zmiany nie jest zastąpienie jednych ludzi innymi.

Istotą zmiany jest zastąpienie jednego centrum wieloma współpracującymi centrami odpowiedzialności.

Nie coraz wyższa piramida.
Lecz coraz gęstsza sieć.

Jeżeli człowiek potrafi dziś samodzielnie zdobywać wiedzę, podejmować decyzje i współpracować z ludźmi na całym świecie, to czy wciąż potrzebujemy piramidy? Dlaczego nadal organizujemy społeczeństwo tak, jakby większość ludzi nie była do tego zdolna?