Пирамида → сеть

Возможно, главная задача XXI века — не построить пирамиду получше, а научиться организовывать мир как сеть людей, сообществ и организаций, способных действовать самостоятельно и сотрудничать.

1. Проблема старой модели

Тысячелетиями мы организовывали общества, учреждения и организации в форме пирамиды. Наверху находились те, кто принимал решения, ниже — очередные уровни управления, а в самом низу — люди, отвечавшие за выполнение задач.

Эта модель и сегодня действует в большинстве государств, органов власти, корпораций и многих общественных организаций.

Трудности возникают, когда реальность становится слишком сложной.

В модели пирамиды информация должна проходить через последовательные уровни иерархии. Проблеме, которую заметил человек ближе всех находящийся к ситуации, часто предстоит долгий путь до того, кто вправе принять решение. Затем решение тем же путём возвращается к исполнителям.

В результате человек, лучше всех понимающий проблему, не всегда может её решить, а тот, кто принимает решение, нередко находится дальше всех от места, где эта проблема действительно возникла.

Чем крупнее организация, тем выше риск, что принятие решений становится медленнее, дороже и менее гибким.

2. Почему когда-то она имела смысл

Важно помнить: пирамида возникла не случайно.

Большую часть истории человечества доступ к знаниям был ограничен. Читать и писать умели немногие. Информация перемещалась со скоростью лошади, корабля или посыльного. Связь между регионами была медленной, а образование доступно лишь небольшой части общества.

В таких условиях огромная часть людей не имела формального образования, доступа к знаниям и возможности самостоятельно участвовать в принятии решений. Во многих древних и средневековых обществах значительную долю работы выполняли рабы, крепостные или люди, полностью подчинённые местным элитам. От большинства прежде всего ждали исполнения приказов, а не самостоятельного анализа проблем или участия в определении пути всего сообщества.

В таком мире иерархия была естественным решением.

Если знаниями обладали лишь несколько человек, именно им приходилось принимать решения. Если связь была затруднена, требовался единый центр координации действий.

Поэтому пирамида была не только способом организовать работу, но и ответом на уровень образования, доступность информации и общественное устройство своей эпохи.

Она помогала строить города, государства, армии и крупные инфраструктурные проекты. Благодаря ей общества смогли организоваться в прежде невозможном масштабе.

Сотни лет она работала эффективно, потому что соответствовала реалиям своего времени.

3. Почему сегодня её уже недостаточно

Мир, для которого проектировалась пирамида, практически перестал существовать.

Сегодня миллиарды людей имеют доступ к знаниям. Информация доходит до нас за считаные секунды. Мы можем учиться самостоятельно, мгновенно связываться с другим концом света и сотрудничать независимо от места проживания.

Никогда прежде столь многие люди не обладали таким объёмом знаний и компетенций.

При этом многие учреждения всё ещё работают по принципам, созданным во времена, когда большинство общества не имело образования, доступа к обучению и информации.

Возникает вопрос: остаётся ли модель, созданная для мира информационного дефицита, лучшим решением для мира информационного изобилия?

Всё чаще местные сотрудники, сообщества или эксперты обладают знаниями, необходимыми для решения проблемы, но не имеют полномочий действовать. Решения по-прежнему сосредоточены высоко в структуре, хотя знания и способность решать проблемы распределены по всей организации.

4. Пример из мира

Один из самых удивительных примеров сетевой модели в действии — интернет.

У интернета нет единого мирового центра, управляющего каждым соединением, сайтом или сервером. Его образуют миллионы независимых устройств, организаций и пользователей, работающих по общим стандартам связи.

Его устойчивость обусловлена именно распределённостью. Отказ одного элемента не выводит из строя всю систему.

Особенно интересно, что похожие принципы начинают применять и современные организации.

Buurtzorg — сеть самоуправляемых команд медсестёр

Нидерландская организация Buurtzorg заменила традиционную иерархию сетью небольших самоуправляемых команд медсестёр.

Команды из 10–12 медсестёр самостоятельно организуют уход за пациентами, составляют графики и взаимодействуют с врачами и местными сообществами. Вместо централизованного управления действует множество автономных центров ответственности.

Эта модель обеспечила высокую удовлетворённость пациентов и снизила операционные расходы организации — примерно на 30% по сравнению с традиционными моделями.

Haier — тысячи микропредприятий внутри одной компании

Китайский гигант бытовой техники Haier превратил классическую корпорацию в экосистему из более чем четырёх тысяч микропредприятий.

Каждое подразделение работает как небольшой стартап и самостоятельно принимает решения о продуктах, бюджете и взаимодействии с другими командами.

Головной офис не отдаёт подробных распоряжений. Он лишь устанавливает общие правила работы, а команды сотрудничают по собственной инициативе.

Gore-Tex — организация без классической иерархии

Компания, создавшая Gore-Tex, десятилетиями работает по модели, известной как «lattice organization» — сетевая организация.

Сотрудники самостоятельно инициируют проекты, создают команды и принимают решения там, где обладают наибольшими знаниями.

Люди общаются напрямую друг с другом, а не только через последовательные уровни управления.

Valve — сеть вместо организационной схемы

Valve, создатель платформы Steam и игры Half-Life, работает без классической системы должностей и формальной управленческой иерархии.

Сотрудники сами выбирают проекты, к которым хотят присоединиться, и команды, с которыми хотят работать.

Влияние определяется прежде всего компетентностью и доверием, а не местом человека в организационной структуре.

Amazon — сеть небольших автономных команд

Amazon уже много лет использует модель «two-pizza teams»: команды настолько малы, что их можно накормить двумя пиццами, и каждая отвечает за конкретный продукт или функцию.

Каждая команда обладает значительной автономией и может самостоятельно принимать решения, не проходя через длительные процедуры согласования.

Вместо одного центра, принимающего все решения, возникает сеть множества небольших центров ответственности.

Spotify — squads, tribes и guilds

Spotify организовала свою работу вокруг автономных продуктовых команд, называемых «squads».

Команды сами решают, как достигать целей, а «tribes», «chapters» и «guilds» обеспечивают сетевую координацию вместо классических уровней управления.

Благодаря этому организация сохраняет гибкость и скорость действий даже при большом масштабе.

Zappos — холакратия и сеть ролей

Zappos внедрила холакратию — модель, в которой ответственность распределена между множеством автономных кругов принятия решений.

Вместо жёсткой структуры должностей действует сеть ролей, которую можно постоянно адаптировать к потребностям организации.

Это один из самых известных примеров осознанного перехода крупной компании от пирамиды к сети.

Хотя эти организации работают в разных отраслях и культурах, их объединяет общая закономерность.

Решения принимаются ближе к проблеме.

Ответственность распределена.

Команды обладают большей автономией.

А главная роль центра — устанавливать принципы сотрудничества, а не управлять каждой деталью работы.

Все эти примеры показывают: переход от пирамиды к сети — уже не вопрос будущего. Всё чаще это вопрос настоящего.

5. Что говорят наука и практика

Всё больше исследований и практического опыта говорят о том, что сложными системами можно эффективно управлять и без полной централизации.

Одной из ведущих исследовательниц этой темы была Elinor Ostrom, лауреат Нобелевской премии по экономике.

Изучая сообщества по всему миру, она исследовала, как люди могут совместно управлять ресурсами, не подчиняя всё единому центру принятия решений.

Её исследования показали, что эффективными могут быть полицентрические системы с множеством взаимодействующих центров ответственности. Каждый из них принимает решения в вопросах, которые знает лучше всего, оставаясь при этом частью большего целого.

Ostrom доказала, что такие решения могут быть более гибкими, устойчивыми к ошибкам и лучше соответствовать местным потребностям, чем модели, основанные исключительно на централизованном управлении. ^{[источник]}

К похожим выводам приводят примеры организаций, описанные Frederic Laloux в книге Reinventing Organizations.

Laloux отмечает, что многие современные организации проектировались для стабильного и предсказуемого мира. Но среда становится всё динамичнее, и эффективные организации всё чаще отказываются от жёсткой иерархии в пользу большей автономии людей и команд.

Самоуправление

Вместо разветвлённой иерархии некоторые организации передают ответственность за решения непосредственно людям, которые находятся ближе всего к проблеме. Решениям не приходится проходить множество уровней согласования, что позволяет быстрее реагировать на перемены и усиливает чувство ответственности.

Целостность личности

Традиционные организации часто ожидают, что человек будет выполнять лишь определённую профессиональную роль. Laloux описывает организации, которые стремятся создать среду, где люди могут привнести не только знания и компетенции, но и творческий потенциал, эмпатию, жизненный опыт и собственный взгляд.

Эволюционная цель

Вместо жёсткого следования заранее установленному плану организация развивается вместе со средой, откликаясь на возникающие потребности и возможности. Благодаря этому она становится более инновационной и устойчивой к переменам.

Интересно, что идеи Ostrom и Laloux приводят к очень похожим выводам. Эффективность сложной системы не обязательно зависит от сосредоточения всей власти в одном месте. Она может рождаться из сочетания автономии, ответственности, сотрудничества и общей цели.

Похожее явление мы наблюдаем и в информационных технологиях. Современные системы всё чаще переходят от единого большого монолита к множеству независимых компонентов, взаимодействующих на основе общих стандартов.

Итак, всё больше примеров показывают: в сложном мире эффективность не всегда растёт вместе с централизацией. Нередко она растёт благодаря способности множества автономных элементов сотрудничать.

6. Суть перемен

Переход от пирамиды к сети не означает отказа от лидеров, экспертов или лидерства.

Он означает изменение источника влияния.

В пирамиде влияние прежде всего определяется местом человека в структуре.

В сети влияние прежде всего определяется компетентностью, опытом, доверием и способностью решать проблемы.

У сети тоже есть правила, роли и ответственность.

Разница в том, что решения принимаются ближе к месту возникновения проблемы, а не только на вершине иерархии, где знаний об этой проблеме меньше всего.

Суть перемен не в том, чтобы заменить одних людей другими.

Суть перемен — заменить единый центр множеством взаимодействующих центров ответственности.

Не всё более высокая пирамида.
А всё более плотная сеть.

Если сегодня человек способен самостоятельно получать знания, принимать решения и сотрудничать с людьми по всему миру, нужна ли нам по-прежнему пирамида? Почему мы всё ещё организуем общество так, будто большинство людей на это не способны?